Gemba

Vikipedi, özgür ansiklopedi

Gemba (現場, "genba" olarak da bilinmektedir) anlamı "gerçek bir yer" olan Japonca bir terimdir. Japon dedektifler olay yerini gemba olarak adlandırır ve Japon TV habercileri kendilerini gembadan rapor veriyor olarak belirtebilirler. İş dünyasında gemba, değerin yaratıldığı yeri ifade eder; üretimde gemba, fabrika zeminidir. Bir şantiye, satış katı gibi herhangi bir "site" veya servis sağlayıcı müşteriyle doğrudan etkileşime girilen herhangi bir "site" olabilmektedir.[1]

Gemba'nın temelleri

Yalın üretimde Gemba fikri, sorunların görünür olması ve en iyi iyileştirme fikirlerinin gembaya giden yollardan gelmesidir. Bu gemba yürüyüşü Yürüyüş Yaparak Yönetim (YYY) gibi, yönetimin atık ve gemba kaizen uygulamak amacıyla fırsatlar aramak için ön saflara geçen bir etkinlik veya pratik atölye iyileştirmesi aktivitesidir.

Yalın ilkeleri uygulayan şirketlerde popüler bir yaklaşıma, gerçek süreci görme, işi anlama, soru sorma ve işi yapanlardan öğrenme (onlara saygı gösterme) eylemini ifade eden “Gemba yürüyüşleri” denmektedir. Yönetim ve destek personelinin, israfa neden olan faaliyetleri belirlemek için gemba bir fırsattır. Aynı zamanda işyerlerinin zemininde yürümek ve günlük görevlerinden ayrılmaları için büyük olanak sağlamaktadır.[2] Amaç, ofislerinden veya konferans odalarından sonuçları gözden geçirmek veya yüzeysel yorumlar yapmak yerine değer akışını ve sorunlarını anlamaktır.

Kalite yönetiminde gemba, üretim zemini anlamına gelir ve eğer bir sorun oluşursa düşüncesine göre; mühendisler sorunun tam etkisini anlamak, tüm kaynaklardan veri toplamak için oraya gitmelidir. Odak gruplarının ve anketlerin aksine, gemba ziyaretleri bir kişinin sormak istediği şeyle yazılmış veya onunla sınırlı değildir.

Glenn Mazur,[3] bu terimi müşterinin iş yeri veya yaşam tarzı anlamına gelen Kalite Fonksiyon yayılımı (Quality Function Deployment=QFD, imalatın başlamadığı yeni ürünler için kaliteli bir sistem) içine tanıtmıştır. Bu fikir; müşteri tarafından yönlendirilen, verileri toplamak ve işlemek için tüm duyularını kullanarak, sorunlarını ve fırsatlarını anlamak için müşterinin gembasına gitmeli fikridir.

Gemba prensipleri[değiştir | kaynağı değiştir]

  • Git ve gör - Olay yerine fiziken git ve sorunu bizzat gör
  • Elinle dokun, hisset ve sorunu anla - Gerektiği kadar detaylara in
  • Maliyet kalemlerini ve israfı yerinde gör - İsrafı, yorgunluklar, gereksiz yükleri gör
  • Birlik, sevgi ve saygı ortamı oluştur - Takım ruhu ve saygı ortamı oluştur
  • Araştır, veri topla, analiz et, değerlendir - Sorunu, yaşayanlarla birlikte çöz

Gemba yaklaşımı her zaman aşağıdakileri içermelidir:[4]

  1. Gözlemci, gerçekte neler olup bittiğini anlamak için eylemde köklü bir meraka sahip olmalıdır. Duyduklarına dayanarak sadece varsayımda bulunur veya fikirler geliştirilirse, o zaman değer gembadan kaybolmaktadır. Neler olup bittiğini bilmek için güçlü bir arzuya sahip olmak gerekir.
  2. İşin nasıl yapıldığını doğrudan gözlemleyin. Gemba'yı anlamak için gemba'nın içinde olunmalıdır. Gemba'nın amacı, doğrudan bir gözlemden gemba davranışlarını ve durumun mevcut gerçekliğini daha net bir şekilde anlamaktır.
  3. Başkalarına saygı gösterin ve kültürü güçlendirin. Gemba, çalışırken çalışanlarla doğrudan etkileşim gerektirir. Bu durum, eğer yanlış yapılırsa çalışan gözlemlenmekten rahatsızlık duyarsa, üst yönetim ile çalışanlar arasında kolayca gerginliğe neden olabilmektedir. Bununla birlikte, gemba'nın tam değerini elde etmek için kişi, çalışırken uzaktan değil, doğrudan çalışanla ilişki kurmalıdır. Herkese eşit saygı göstermek, özellikle gembada sağduyulu olmalıdır.

Gemba yürüyüşü[değiştir | kaynağı değiştir]

Gemba yürüyüşleri gerçek süreci görme, işi anlama, soru sorma ve öğrenme eylemini ifade eder.[5][6] Bu Yalın yönetim felsefesinin temel bir parçası olarak da bilinmektedir.[7]

Taiichi Ohno,[8] Toyota'da bir yönetici, Gemba Yürüyüşü kavramının gelişimine öncülük etmiştir. Gemba Yürüyüşü, personelin günlük işlerine geri dönerek ufak faaliyetleri tanımlamak amacıyla işyerlerinin tabanında yürümek için bir fırsattır.[9] Gemba yürüyüşü, liderlerin mevcut güvenlik risklerini tespit etmelerini, makine ve teçhizat koşullarını gözlemlemelerini, uygulanan standartlar hakkında soru sormalarını, çalışma durumu hakkında bilgi sahibi olmalarını ve çalışanlarla ilişkiler kurmalarını sağlamak için tasarlanmıştır.[10] Gemba Yürüyüşü'nün amacı, sonuçları gözden geçirmek veya yüzeysel yorum yapmak yerine, değer akışını ve sorunlarını anlamaktır.[11] Birlikte Genchi Genbutsu ya da "Git, Bak, Gör" ile birlikte Gemba Yürüyüşü, Yalın liderlerinin günlük olarak uygulayacağı 5 Yalın rehberlik prensibinden biridir. Gemba yürüyüşü, idareyi atık ve gemba kaizen uygulamak amacıyla fırsatlar aramak için ön saflara çıkaran veya pratik çalışma alanı iyileştirmesi sağlayan bir etkinliktir.[1]

Uygulama[değiştir | kaynağı değiştir]

Gerçekteki uygulamaları görmek amacıyla Yalın işyerine düzenli olarak yapılan gitme çalışması gemba yürüyüşü olarak bilinir.[12] Yöneticiler altı aydan bir yıla kadar her hafta 45-60 dakika ya da iki gemba'yı Yalın öğretmeni ya da Sensei ile birlikte geçirmeyi düşünmelidir. Bundan sonra, düzenli olarak kendi başlarına gemba yürüyüşü yapmaları gerekmektedir. Gemba yürüyüşleri, tüm liderlik pozisyonlarına nüfuz eden yalın destek rolünün bir parçası olan yalın süreç tasarımlarına disiplinli bir bağlılığı korumak için çok önemlidir. Gemba yürüyüşleri, Yalın'dan elde edilen kazançları ve daha da geliştirmeyi sağlayan kasları tutan bağ dokusunu oluşturur.[13]

Yöneticiler Yalın araçları ve ilkelerini hakkında okumalı ve yılda bir Yalın etkinliğine katılmalıdır. Bununla birlikte, yöneticiler için temel Yalın eğitim, bir sensei-koçu ile gerçekleştirilen yapılandırılmış gemba yürüyüşü aracılığıyla gelmektedir.[14]

Benzerlikler[değiştir | kaynağı değiştir]

"Gemba'ya gitme" terimi veya daha uygun bir şekilde Japonca "genchi gembutsu" teriminin de  yürüyüş yaparak yönetimle karşılaştırılabilir olduğu algılanmaktadır. Yöntem, Frederick Winslow Taylor'ın zaman ve hareket araştırmalarına çok benzemektedir ya da hatta daha yeni olan ve tasarımla ilgili süreç ve ürün bilgilendirmeleri üretmek için iş uygulamalarının bağlamsal olarak öğrenilmesine dayanan bağlamsal sorgulama ve Kavramsal tasarım yöntemlerine de benzemektedir.[15]

Kaynakça[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. ^ a b Imai, Masaaki (1997). Gemba kaizen: a commonsense low-cost approach to management. New York: McGraw-Hill Professional. s. 13. ISBN 978-0-07-031446-7. 
  2. ^ "Gemba – Lean Manufacturing and Six Sigma Definitions" (İngilizce). 26 Ocak 2019 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 10 Temmuz 2021. 
  3. ^ Mazur, Glenn (1989). ""QFD and the Voice of the Customer," Quality Function Deployment: A Process for Translating Customers' Needs into a Better Product and Profit". GOAL/QPC 1989 Research Committee Research Report. 
  4. ^ "Gemba 101 | Kaizen-News.com" (İngilizce). 26 Eylül 2020 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 8 Temmuz 2021. 
  5. ^ Womack, Jim (2011). Gemba Walks. Lean Enterprise Institute, Inc. s. 348. ISBN 978-1-934109-15-1. 
  6. ^ "LEI - Lean Product Catalog - Lean Enterprise Publications". lean.org. 18 Ocak 2014 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 6 Ocak 2017. 
  7. ^ "Book Review: gemba Walks, by Jim Womack". sagepub.com. 6 Ekim 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 6 Ocak 2017. 
  8. ^ Ohno, T., Bodek, N. (1988). The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press. 
  9. ^ Andrew Castle, Rachel Harvey (2009). "Lean information management: the use of observational data in health care". International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 58 Iss: 3, pp.280 - 299. ISSN 1741-0401. 
  10. ^ "Lean Tools Spotlights: GEMBA WALK". Get Kaizened Official Blog. 2 Aralık 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 6 Ocak 2017. 
  11. ^ "Getting Over Gemba-phobia". lean.org. 2 Aralık 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 6 Ocak 2017. 
  12. ^ Mann, D. (2009). "The missing link: Lean leadership". Frontiers of Health Services Management, 26(1), 15-26. 22 Şubat 2017 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 6 Ocak 2017. 
  13. ^ Imai, Masaaki (1997). Gemba kaizen : a commonsense low-cost approach to management. New York: McGraw-Hill. ISBN 0-585-06869-0. OCLC 42855806. 
  14. ^ Mann, David W. (2005). Creating a lean culture; tools to sustain lean conversions. Productivity Press. s. 211. ISBN 1563273225. 
  15. ^ Imai, Masaaki (1 Ocak 1997). Gemba kaizen : a commonsense low-cost approach to management. New York: McGraw-Hill. ISBN 0-585-06869-0. OCLC 42855806. 
"https://tr.wikipedia.org/w/index.php?title=Gemba&oldid=32532482" sayfasından alınmıştır